Scientific journal

Scientific Review. Technical science

ISSN 2500-0799

ПИ №ФС77-57440

2020 год характеризуется появлением новых вызовов и задач при реализации процессного подхода в управлении организацией, обусловленных ситуацией с пандемией COVID-19. Один из вызовов – необходимость оперативного повышения уровня цифровизации процессов различного вида (основных, обеспечивающих, управленческих) и уровня (стратегических, тактических, операционных) [1]. Причиной данного вызова послужил перевод определенных категорий сотрудников на дистанционный формат работы [2], расширение спектра ИТ-сервисов, систем и технологий, обеспечивающих выполнение процессов, формирование новой модели управления процессами в организации при гибридной форме работы сотрудников и др.

В настоящее время в организациях реализуются несколько альтернативных способов организации труда сотрудников: очная работа по традиционному графику; очная работа с гибким графиком; частично дистанционная (удаленная) работа; полностью дистанционная (удаленная) работа, которые и составляют гибридную форму работы сотрудников.

Адаптация процессов организации к современным требованиям относительно форм работы сотрудников («временного перевода работника на дистанционную (удаленную) работу по инициативе работодателя» [2]) требует их совершенствования.

В практике процессного управления применяют несколько подходов к совершенствованию процессов организации:

- постепенный подход на основе моделей непрерывного улучшения процессов Шухарта – Деминга PDCA (Планируй/Plan, Делай/Do, Проверяй/Check, Воздействуй/Act) и PDSA (Планируй/Plan, Делай/Do, Изучай/Study, Воздействуй/Act) [3];

- кардинальный подход на основе модели реинжиниринга процессов (М. Хаммера, Дж. Чампи) [4].

В основе моделей PDCA/PDSA лежит концепция постоянного совершенствования процессов организации, с возможностью улучшения фрагментарных блоков процессов.

При использовании кардинального подхода предполагается полное перестроение процесса с учетом новой концепции достижения требуемого результата или цели.

Реализация вышеуказанных подходов осуществляется на основе таких методов совершенствования процессов, как методика быстрого анализа решений; перепроектирование процесса; инжиниринг процесса; реинжиниринг процесса [5, 6].

Для уже выполняемых в организации процессов, но требующих улучшения в связи с адаптацией их к изменяющимся условиям наиболее широкое применение получил метод перепроектирования процессов.

Цель исследования: рассмотреть подходы к использованию метода перепроектирования процессов с целью включения альтернативных сервисов, систем и технологий в ИТ-инфраструктуру организации для обеспечения гибридной формы работы сотрудников.

Материалы и методы исследования

Объектом метода перепроектирования процесса является настроенный работающий процесс, но требующий изменения или улучшения с учетом динамики характеристик внешней среды, расширения условий реализации процесса, пожеланий пользователей или владельцев процесса. Соответственно, данный метод может быть применен для решения задач адаптации реализуемых в организации процессов к удаленной и частично удаленной работе сотрудников.

Одним из направлений реализации метода перепроектирования процессов является диверсификация [5, 6].

Диверсификация процесса означает совершенствование имеющегося процесса за счет развития или расширения каких-либо характеристик процесса. И для данной ситуации, когда выполняемые процессы организации настроены на участие сотрудников на своих рабочих местах, а требуется еще рассмотреть возможность реализации таких же самых процессов, но при удаленной работе сотрудников, применение метода диверсификации процессов является наиболее подходящим инструментом.

Методика перепроектирования (диверсификации) процессов организации при реализации гибридной формы работы сотрудников включает несколько этапов:

1) определение возможных способов организации труда сотрудников (очная работа по традиционному графику; очная работа с гибким графиком; частично удаленная работа; полностью удаленная работа);

2) выбор процессов, подлежащих перепроектированию (основные, обеспечивающие, управленческие) и предусматривающих различные способы организации труда сотрудников;

3) диверсификация моделей процессов с учетом возможных форм работы сотруд- ников;

4) формирование альтернативной ИТ-инфраструктуры процессов (ИТ-технологий, систем и средств) для внедрения и реализации каждой из возможных форм работы сотрудников;

5) выявление рисков и ограничений для каждого процесса с учетом альтернативных форм работы сотрудников и ИТ-- инфраструктуры;

6) разработка системы метрик и показателей оценки процессов [7] с учетом альтернативных форм работы сотрудников и ИТ-инфраструктуры;

7) оценка эффективности процессов от использования альтернативных способов работы сотрудников и ИТ-инфраструктуры.

Результаты исследования и их обсуждение

Рассмотрим применение метода перепроектирования (диверсификации) на примере реализации основных процессов образовательного учреждения (ФГБОУ ВО РГГУ). Задача перепроектирования процессов – адаптировать процессы к альтернативным формам работы сотрудников и определение для них соответствующей ИТ-инфраструктуры.

В соответствии с методикой перепроектирования процессов организации для выявления необходимой ИТ-инфраструктуры требуется выполнить несколько этапов.

1. Определение допустимых способов организации труда сотрудников: очная работа по традиционному графику; частично удаленная работа; полностью удаленная работа.

2. Выбор процессов, подлежащих перепроектированию: основные процессы, связанные с реализацией учебной деятельности.

3. Диверсификация моделей процессов с учетом возможных форм работы сотрудников.

3.1. Дополнить имеющиеся в организации модели процессов данными о возможных способах выполнения работ процесса различными категориями сотрудников.

Для этого в модель процесса добавляется описание допустимых форм организации работы участников процесса: в какой форме реализуется в текущее время (колонка 4: текущая форма организации работы) и в какой форме планируется (колонка 5: альтернативная форма организации работы) (рисунок).

Модели процессов могут быть выполнены в различных нотациях. В качестве примера модель процесса на рисунке выполнена в нотации BPMN.

3.2. Составить сводные данные по каждому процессу с указанием участников и альтернативных способов выполнения работ.

Задача на данном шаге – определить возможность реализации процесса при удаленном или частично удаленном режиме работы, а также выявление работ, которые могут быть выполнены только на рабочем месте (табл. 1).

В результате проведенной структуризации данных о процессе можно определить:

- какие подпроцессы/задачи могут иметь альтернативные варианты исполнения;

- какие категории участников процесса способны выполнять свои функциональные обязанности при различных формах организации работы.

4. Формирование альтернативной ИТ-инфраструктуры процессов (ИТ-технологий, систем и средств) для внедрения и реализации каждой из возможных форм работы сотрудников.

При переходе к альтернативным способам организации работы сотрудников возрастает роль ИТ-технологий и систем, причем не только как средств реализации деловых процессов, но и как средств коммуникаций между сотрудниками. Для определения необходимой ИТ-инфраструктуры процессов целесообразно выделить следующие компоненты: программное обеспечение (автоматизированные информационные системы), средства администрирования (удаленных рабочих мест, прикладного программного обеспечения), средства коммуникации между участниками процесса (табл. 2).

Использование метода перепроектирования (диверсификации) процессов для определения необходимой ИТ-инфраструктуры позволило выявить ряд направлений, которые требуют оперативного решения:

- формирование службы администрирования удаленных рабочих мест (рабочих станций, РС) сотрудников;

- обеспечение сотрудников компьютерной техникой для создания удаленных рабочих мест (предоставление корпоративных технических средств или использование собственных средств сотрудников);

- настройка прикладных автоматизированных информационных систем, входящих в единое информационное пространство организации, для обеспечения удаленной работы сотрудников (поддержка программными системами различных интерфейсов в соответствии с формами организации работы сотрудников);

– обеспечение устойчивого функционирования информационных систем при увеличении нагрузки на каналы связи и вычислительную инфраструктуру;

– обеспечение информационной безопасности (идентификация пользователей, настройка технических средств для обеспечения требуемого уровня безопасности, дополнительная настройка программного обеспечения и др.).

Заключение

Применение методики перепроектирования (диверсификации) процессов организации при реализации гибридной формы работы сотрудников позволяет:

- расширить альтернативные варианты реализации одного и того же процесса;

- выявить новые возможности использования имеющейся инфраструктуры процесса;

- сократить риски, связанные с нестабильностью внешних условий.

Современная ситуация свидетельствует о том, что удаленная и частично удаленная форма работы сотрудников постепенно становится новой нормой. Сочетание альтернативных способов организации работы позволяет организациям иметь определенные конкурентные преимущества. Однако реализация удаленной работы требует оперативного решения ряда дополнительных задач в сфере повышения уровня цифровизации процессов, развития ИТ-инфраструктуры организаций, расширения ИТ-компетенций сотрудников и др.